2012遠(yuǎn)東關(guān)系企業(yè)聯(lián)席會(huì)議董事長(zhǎng)演講──轉(zhuǎn)變（Transformation）
發(fā)布日期：2013/01/01
出處：遠(yuǎn)東人

 

正視警訊　采取行動(dòng)
　　全球環(huán)境變化快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈，此刻的每個(gè)決定、做法，都與未來(lái)的發(fā)展演變息息相關(guān)，不容延宕或回避，因此各位必須保持開(kāi)放的心態(tài)與急迫感，尤其2012年集團(tuán)的合并營(yíng)收是繼2009年全球金融風(fēng)暴后，第二度出現(xiàn)負(fù)成長(zhǎng)，雖然情況尚未如2009年嚴(yán)重，仍應(yīng)留意是否發(fā)生利潤(rùn)／資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率／市占率下降、成長(zhǎng)趨緩、開(kāi)工率下滑……等警訊，及早調(diào)整策略以因應(yīng)。

　　至于因應(yīng)之道，以下引用2009年所贈(zèng)「逆轉(zhuǎn)力」一書(shū)中的五大具體行動(dòng)內(nèi)容，提供各位參考──
一、現(xiàn)金至上：Cash is king！唯有保有現(xiàn)金，才有能力檢討評(píng)估是否需要更改產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)？是否購(gòu)并其它公司？以裕民航運(yùn)為例，正因所持現(xiàn)金部位高，才能在不景氣中持續(xù)購(gòu)買新船，提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。此外，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，GE、Apple、Microsoft、Berkshire Hathaway 、Cisco Systems為目前全美國(guó)現(xiàn)金部位最高的5家上市公司，而事實(shí)也證明，這些機(jī)構(gòu)都有足夠的能力，可以抵抗大環(huán)境的不景氣。

二、重新思考成長(zhǎng)方向：各位一定要Rethink，先設(shè)定目標(biāo)（Mission），才能確定行動(dòng)方案（Action），進(jìn)而尋找有利可圖或具有現(xiàn)金效率的成長(zhǎng)。根據(jù)媒體報(bào)導(dǎo)，蘋(píng)果公司明年計(jì)劃斥資一億美元，將制造麥金塔計(jì)算機(jī)（Mac）的生產(chǎn)線從中國(guó)大陸移回美國(guó)，這對(duì)失業(yè)率一直居高不下的美國(guó)而言，將是一大利多。也許美國(guó)的勞動(dòng)成本較中國(guó)高，但若蘋(píng)果公司從智產(chǎn)權(quán)等相關(guān)項(xiàng)目中能取得更高的獲利，就可降低薪資成本的比例，勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)隨之改變。除了蘋(píng)果公司，各企業(yè)也都在思考成長(zhǎng)方向，富士康集團(tuán)計(jì)劃轉(zhuǎn)往大北美發(fā)展，我們也正積極尋找在美國(guó)設(shè)廠的機(jī)會(huì)。

三、強(qiáng)化管理強(qiáng)度：身處地球村的時(shí)代，信息流通太過(guò)龐雜，執(zhí)行上應(yīng)更密切關(guān)注營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)和外在環(huán)境變化，透過(guò)親自參與追蹤最接近客戶的第一手資料、監(jiān)控公司的財(cái)務(wù)狀況、各部門緊密合作等方式，強(qiáng)化管理強(qiáng)度，使企業(yè)具備專注度、速度、急迫感及靈活度，以快速響應(yīng)環(huán)境變化。例如：HAPPY GO的卡友數(shù)已沖破千萬(wàn)，然而，不同區(qū)域、性別的顧客，各有不同的喜好，這些信息的掌握是很重要的。

四、增加管控頻率：環(huán)境波動(dòng)劇烈，連帶使?fàn)I運(yùn)模式的效期縮短，因此各單位需要增加追蹤各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的頻率與次數(shù)，注意人員或營(yíng)業(yè)狀況是否朝企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行，并機(jī)動(dòng)調(diào)整策略與行動(dòng)。尤其在云端科技日益發(fā)達(dá)的今日，信息的傳遞與管控更加便捷，我每天都能透過(guò)手機(jī)，了解遠(yuǎn)傳每日更新的門號(hào)銷售情形、營(yíng)運(yùn)績(jī)效。不只電信業(yè)，日前出訪美國(guó)零售業(yè)，他們也是透過(guò)iPad，實(shí)時(shí)匯整分析各樓層、各商品之銷售狀況，提供領(lǐng)導(dǎo)人做為營(yíng)銷策略調(diào)整、商品陳列面積分配的參考。

五、提高組織同仁的信心：團(tuán)隊(duì)的凝聚力十分重要，單憑個(gè)人不足以成事。然而，外在艱難的環(huán)境、內(nèi)部組織流程的調(diào)整，免不了會(huì)造成組織士氣的波動(dòng)，應(yīng)不斷透過(guò)「正視事實(shí)、真誠(chéng)溝通、積極措施、果決行動(dòng)」來(lái)提高組織與同仁的信心，以共同面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。特別是「溝通」很重要，以昨晚的櫥窗布置競(jìng)賽活動(dòng)為例，負(fù)責(zé)規(guī)則解說(shuō)的人員需要清楚傳達(dá)，才能在很短的時(shí)間內(nèi)，讓與會(huì)人員了解游戲規(guī)則，而各組發(fā)表者也要能完整傳達(dá)企劃理念，作品才更容易為大眾所接受；企業(yè)對(duì)內(nèi)、對(duì)外的溝通更是如此，否則無(wú)法建立良好的關(guān)系。

　　除此之外，企業(yè)對(duì)于意外事故的防范也十分重要，今年有部份公司陸續(xù)在自然災(zāi)害、交通、人員等方面發(fā)生問(wèn)題，其實(shí)，大部份的意外都是可以預(yù)防的，因此，各單位應(yīng)在人員安全、交通安全、公共與工業(yè)安全，以及天然災(zāi)害等方面采取最完備的預(yù)防措施，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，務(wù)求立刻解決，否則容易衍生出更大的問(wèn)題，這是每個(gè)人的責(zé)任。

發(fā)展「新商業(yè)模式」
　　今年關(guān)系企業(yè)聯(lián)席會(huì)的主軸是「突破與創(chuàng)新」（Adapting to new models），企業(yè)一定要突破現(xiàn)在的模式，轉(zhuǎn)型為新模式，才能適應(yīng)新的時(shí)代、新的需求。然而，各事業(yè)體面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與客戶都不相同，因此在創(chuàng)新之前，務(wù)必先確認(rèn)現(xiàn)行的商業(yè)模式是否需要改變、如何改變。對(duì)此，哈佛大學(xué)知名企管教授 Christensen提出，當(dāng)企業(yè)遭遇下列五種情況時(shí)，就需要Reinvent新的商業(yè)模式──
1.有機(jī)會(huì)滿足一大群潛在顧客的需求：例如，在新興市場(chǎng)中，推動(dòng)某項(xiàng)產(chǎn)品的大眾化。
2.有機(jī)會(huì)運(yùn)用全新的技術(shù)：例如，蘋(píng)果公司推出i系列產(chǎn)品，重組了原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和排名，甚至連消費(fèi)者使用手機(jī)的習(xí)慣都深受影響，如今智能型手機(jī)已是市場(chǎng)主流，即使是周邊產(chǎn)業(yè)，只要搭上這股潮流，都能有不錯(cuò)的獲利。
3.有機(jī)會(huì)專攻需要被滿足的工作：例如，以前買火車票必須到車站，現(xiàn)在卻可以透過(guò)超商購(gòu)買。
4.面對(duì)低價(jià)介入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者。
5.響應(yīng)市場(chǎng)或消費(fèi)者需求的改變：例如，集團(tuán)的零售系統(tǒng)此次一舉推出三家大型購(gòu)物中心、紡纖系統(tǒng)從單純的制造業(yè)走向生化科技……等，都是基于市場(chǎng)潮流或消費(fèi)者需求而做出的調(diào)整。
　　至于企業(yè)究竟需要什么樣的Business Model，則必須從商業(yè)模式的定義著手。成功的商業(yè)模式是由以下四個(gè)連動(dòng)要素所構(gòu)成，必須完美整合才能創(chuàng)造最大價(jià)值。
一． 運(yùn)用價(jià)值主張：價(jià)值主張包含目標(biāo)顧客、顧客需求，以及顧客愿意支付的價(jià)位等三個(gè)重要的元素。若能提供更好的solution來(lái)滿足顧客，所能創(chuàng)造的價(jià)值就愈高。各位不妨從省錢、省時(shí)、省工、便利等四個(gè)方向著手發(fā)掘出顧客需求。以IKEA為例，由于能掌握目標(biāo)顧客的需求，讓顧客可以低價(jià)買到便宜又好用的東西，因此能順利發(fā)展出今日的規(guī)模。

二． 設(shè)計(jì)利潤(rùn)公式：不論生產(chǎn)單位或公益機(jī)構(gòu)，都應(yīng)有良好的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，才能支持機(jī)構(gòu)持續(xù)生存，而利潤(rùn)結(jié)構(gòu)包含了四項(xiàng)要素，分別是：收入模式、成本結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)率目標(biāo)及資源速度，各公司均應(yīng)重新評(píng)估目前的利潤(rùn)公式是否合宜。

三． 確認(rèn)關(guān)鍵資源：面對(duì)不同的顧客價(jià)值主張，需要不同的關(guān)鍵資源來(lái)配合，常見(jiàn)的關(guān)鍵資源包括：人員、設(shè)備、技術(shù)、信息、通路……等，當(dāng)然，品牌也很重要，能提高顧客對(duì)企業(yè)的信賴感。目前集團(tuán)里很多企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段，更應(yīng)該確認(rèn)關(guān)鍵資源為何。

四． 整合關(guān)鍵流程：不論流程、公司規(guī)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則，都是常見(jiàn)的關(guān)鍵流程項(xiàng)目，成功的營(yíng)運(yùn)模式是在了解顧客的情況之后，調(diào)整自身成本、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、資源與流程……等，使其達(dá)到最適化(Optimization)，才能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿或超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Competitive Advantage)。以IKEA為例，其關(guān)鍵流程即包括：需要完全自行設(shè)計(jì)、產(chǎn)品必須易于搭配及組裝、lead time要縮短、采郵寄目錄與網(wǎng)頁(yè)和客戶直接接觸……等。

總結(jié)
　　誠(chéng)如今年聯(lián)席會(huì)的贈(zèng)書(shū)──「現(xiàn)在，什么才重要」（What Matters Now？）一書(shū)中所揭示，「價(jià)值觀、創(chuàng)新、適應(yīng)力、熱情、意識(shí)型態(tài)」是五個(gè)影響組織未來(lái)興衰的重大挑戰(zhàn)。
1. 價(jià)值觀：面對(duì)社會(huì)轉(zhuǎn)變，大型企業(yè)應(yīng)如何維持社會(huì)大眾的信任。
2. 創(chuàng)新：要建立創(chuàng)新的組織文化，使創(chuàng)新成為常態(tài)，企業(yè)才能永保青春。
3. 適應(yīng)力：因應(yīng)大環(huán)境變化的速度加快，策略調(diào)整的腳步也需隨之加快。
4. 熱情：如果沒(méi)有同仁熱情的努力和付出，任務(wù)很難成功達(dá)成，因此領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)透過(guò)工作場(chǎng)所、公司制度、績(jī)效目標(biāo)或組織架構(gòu)的調(diào)整，激發(fā)同仁工作的活力與熱誠(chéng)。
5. 意識(shí)型態(tài)：抱持著更開(kāi)放的心態(tài)，才能有助于同仁發(fā)揮活力與想象力，真正激發(fā)大家的潛能。

　　而企業(yè)要「贏在前方」，則必須環(huán)繞著「適應(yīng)力、規(guī)模、創(chuàng)新、效率、成本」等五大方向──
1.適應(yīng)力：顧客的需求不斷改變，唯有具備適應(yīng)力的企業(yè)才能掌握機(jī)會(huì)，突破逆境、順利成長(zhǎng)。
2.規(guī)模：facebook、google、amazon等知名企業(yè)的成功，都因?yàn)閾碛惺澜缂?jí)的scale，因此，尺寸的大小對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很重要。
3.創(chuàng)新：蘋(píng)果公司打造的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，成功讓消費(fèi)者難以從其產(chǎn)品和服務(wù)中抽身而出；我們也應(yīng)思考，何種創(chuàng)新模式才能留住顧客？畢竟，唯有滿足顧客，企業(yè)才能持續(xù)生存。
4.效率與成本：效率與成本常是一體的兩面，只有讓效率極大、成本極小，才能創(chuàng)造贏的契機(jī)。

　　今年英國(guó)倫敦奧運(yùn)在資源有限的情況下，以不到上屆京奧四分之一的支出，完成了兼顧環(huán)保與成本的場(chǎng)館建筑，并且善用多媒體的力量，使「女王跳傘」的意象成為驚艷全球的創(chuàng)意，足見(jiàn)「沒(méi)有不景氣，只有不爭(zhēng)氣」，面對(duì)短期間內(nèi)全球經(jīng)濟(jì)很難大幅回升的情況，希望大家能凝聚共識(shí)、互相合作，并且善盡領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作。

　　謝謝各位一直以來(lái)的努力與貢獻(xiàn)，然而，全球情勢(shì)變幻莫測(cè)，美國(guó)未來(lái)可能從能源輸入國(guó)轉(zhuǎn)為能源輸出國(guó)；中國(guó)在新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)接班后，勢(shì)必也會(huì)有一番新氣象，在這些轉(zhuǎn)變中，企業(yè)若不因應(yīng)未來(lái)的變化即早轉(zhuǎn)型，就無(wú)法在21世紀(jì)的復(fù)雜環(huán)境里，延續(xù)成功的果實(shí)。因此，IBM退出計(jì)算機(jī)硬件市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型為以服務(wù)器與軟件服務(wù)為重的廠商；易利信電信也退出手機(jī)市場(chǎng)，成為單純的電信設(shè)備供貨商；亞馬遜書(shū)店則專注于虛擬營(yíng)運(yùn)模式，如今書(shū)籍消費(fèi)量已遠(yuǎn)勝實(shí)體書(shū)店；反觀擁有七、八十年歷史的Nokia，在智能型手機(jī)的洪流中，能否持續(xù)生存仍屬未知；已經(jīng)邁入第二個(gè)甲子的遠(yuǎn)東集團(tuán)，也必須認(rèn)清環(huán)境轉(zhuǎn)變，衡量出What matters now，做出實(shí)時(shí)正確的決策，打造領(lǐng)先同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。